The CEO’s critical role in building new businesses
بر اساس گزارش McKinsey & Company – July 2026
این مقاله بررسی میکند که چرا ساخت کسبوکارهای جدید New Business Building باید بخشی از استراتژی اصلی شرکت باشد و چرا CEO نقش تعیینکنندهای در تبدیل Venture Building از یک پروژه نوآوری به یک قابلیت دائمی برای رشد شرکت دارد.
- خلاصه مدیریتی
در شرایطی که پیدا کردن منابع جدید رشد برای شرکتهای بزرگ دشوارتر شده، Corporate Venture Building به یکی از ابزارهای مهم رشد استراتژیک تبدیل شده است. طبق دادههای مطرحشده در مقاله، حدود ۴۰ درصد مدیران عامل در جهان همچنان ساخت کسبوکارهای جدید را در میان سه اولویت اصلی استراتژیک خود قرار میدهند.
پیام اصلی مقاله این است که شکست بسیاری از Corporate Ventures لزوماً ناشی از ضعف ایده نیست؛ بلکه مشکل اصلی اغلب نبود یک سیستم سازمانی مناسب برای حمایت از ایده است. ساختارهای حاکمیت، نظام انگیزشی، فرهنگ سازمانی و فرآیندهای شرکت مادر معمولاً برای کسبوکار بالغ طراحی شدهاند، در حالی که Venture جدید به سرعت، استقلال، تحمل ریسک و امکان آزمایش نیاز دارد.
McKinsey معتقد است CEO نباید صرفاً نقش تأمینکننده بودجه یا ناظر Venture را داشته باشد. CEO باید مانند معمار یک Portfolio از کسبوکارهای آینده عمل کند؛ یعنی تصمیم بگیرد:
- شرکت در چه حوزههایی وارد شود؛
- چه کسبوکارهایی ساخته شوند؛
- چه میزان سرمایه و استعداد اختصاص یابد؛
- چه زمانی یک Venture متوقف شود؛
- چگونه Venture با کسبوکار اصلی ارتباط پیدا کند؛
- و چگونه فرهنگ، حاکمیت و زیرساخت مناسب برای Venture Building ایجاد شود.
مقاله چهار حوزه اصلی مسئولیت CEO را مشخص میکند:
- قرار دادن Venture Building در قلب استراتژی شرکت
- تصمیمگیری درباره Where to Play و What to Build
- اختصاص سرمایه با نگاه بلندمدت و مرحلهای
- ایجاد فرهنگ، استعداد، زیرساخت، حاکمیت و Partnership مناسب
- Venture Building نباید یک پروژه جانبی باشد
یکی از مهمترین نکات مقاله این است که New Business Building نباید در حاشیه سازمان قرار گیرد.
اگر Venture Building صرفاً به یک واحد Innovation، R&D یا یک تیم کوچک Corporate Innovation سپرده شود، احتمال زیادی وجود دارد که در برابر اولویتهای کسبوکار اصلی قرار گیرد.
CEO باید بهصورت شفاف مشخص کند که Venture Building دقیقاً چه جایگاهی در استراتژی شرکت دارد:
- آیا هدف، ایجاد درآمد جدید است؟
- آیا شرکت میخواهد از سهم بازار خود دفاع کند؟
- آیا Venture برای ورود به فناوریهای جدید ایجاد میشود؟
- آیا هدف ایجاد یک Business Model جدید است؟
- آیا Venture قرار است مکمل Core Business باشد؟
- یا حتی در آینده بخشی از Core Business فعلی را جایگزین کند؟
مقاله تأکید میکند که گاهی بزرگترین مانع ایجاد کسبوکار بعدی، خود کسبوکار فعلی شرکت است.
بنابراین CEO باید بتواند در برابر Board، مدیران ارشد و کارکنان، یک Strategic Narrative روشن ایجاد کند و توضیح دهد که چرا شرکت باید همزمان با اداره کسبوکار امروز، کسبوکارهای فردا را نیز بسازد.
- از «یک ایده بزرگ» به Portfolio of Ventures
یکی از نکات بسیار مهم مقاله برای مدیران، تغییر نگاه از Single Venture به Portfolio Approach است.
CEOهای موفق در Venture Building معمولاً به جای اینکه تمام منابع را روی یک پروژه متمرکز کنند، چند Venture را بهصورت همزمان آزمایش میکنند.
این رویکرد شباهت زیادی به منطق سرمایهگذاری VC دارد:
چندین گزینه ایجاد میشود، برخی شکست میخورند، برخی متوقف میشوند و منابع به سمت گزینههای دارای پتانسیل بیشتر منتقل میشوند.
بر اساس پژوهش مورد اشاره McKinsey، سازمانهایی که سه یا بیشتر Venture را بهصورت همزمان راهاندازی میکنند میتوانند در بلندمدت تا ۳۰ درصد رشد درآمد بیشتری نسبت به سازمانهایی داشته باشند که تنها روی یک Initiative متمرکز هستند.
بنابراین فلسفه مناسب برای Corporate Venture Building این نیست:
«کدام ایده برنده است؟»
بلکه:
«چگونه یک Portfolio از گزینههای رشد ایجاد کنیم و بهسرعت بفهمیم کدام گزینه ارزش سرمایهگذاری بیشتر دارد؟»
این تغییر نگاه، یکی از مهمترین تفاوتهای Venture Building با Innovation سنتی است.
- شکست باید مدیریت شود، نه اینکه از آن اجتناب شود
در Venture Building، همه ایدهها موفق نخواهند شد.
McKinsey بر اهمیت Stage Gate تأکید میکند؛ یعنی هر Venture باید در دورههای کوتاه و بر اساس Hypothesisهای مشخص مورد ارزیابی قرار گیرد.
در هر مرحله باید مشخص شود:
- چه فرضیهای باید آزمایش شود؟
- چه شواهدی برای ادامه لازم است؟
- چه میزان سرمایه باید آزاد شود؟
- چه زمانی Venture باید Pivot کند؟
- و چه زمانی باید کاملاً متوقف شود؟
CEOهای موفق از Kill کردن Ventureهای ضعیف اجتناب نمیکنند. برعکس، یکی از وظایف اصلی CEO این است که سرمایه، استعداد و منابع را سریعاً از Ventureهای کمپتانسیل به فرصتهای بهتر منتقل کند.
نمونه موردی : زمانی که مسیر کسبوکار موبایل Microsoft قابل دفاع نبود، Satya Nadella تصمیم گرفت سرمایهگذاری را Write-off کرده و از Hardware Mobile خارج شود، زیرا ادامه دادن Venture میتوانست اعتبار استراتژی جدید Cloud-first شرکت را تضعیف کند.
- سرمایهگذاری Venture باید Patient و Stage-Gated باشد
یکی از اشتباهات رایج شرکتها این است که انتظار دارند Venture جدید خیلی سریع به سوددهی برسد.
مقاله پیشنهاد میکند CEOها از مفهوم Patient Capital استفاده کنند.
یعنی شرکت باید آمادگی داشته باشد که:
در کوتاهمدت هزینه کند، اما در بلندمدت برای ایجاد یک موتور رشد جدید سرمایهگذاری کند.
در عین حال Patient Capital به معنای «بدون محدودیت پول خرج کردن» نیست.
McKinsey پیشنهاد میکند سرمایهگذاری به شکل Stage-Gated Funding انجام شود؛ یعنی Venture در ابتدا سرمایه محدودی دریافت کند و تنها در صورتی سرمایه بیشتری بگیرد که شواهد و Milestoneهای مشخصی را پشت سر گذاشته باشد.
این مدل در واقع ترکیبی از دو رویکرد است:
Patience + Discipline
یعنی:
صبر برای ایجاد ارزش، اما عدم صبر برای ادامه دادن یک ایده ضعیف.
- فرهنگ، استعداد و حاکمیت؛ زیرساخت موفقیت Venture
حتی بهترین ایده بدون Organizational Infrastructure مناسب شکست میخورد.
مقاله سه حوزه مهم را برجسته میکند:
Culture
افراد باید بتوانند آزمایش کنند و شکست کنترلشده داشته باشند، بدون اینکه شکست یک Experiment به یک Career Liability تبدیل شود.
طراحی سیستم های پاداش ویژه همچون :
Equity-like incentives،
پاداشهای مبتنی بر ارزش Venture
Milestone-based compensation
- Founder Track
ایجاد کردهاند.
Talent
همه مهارتهای موردنیاز Venture الزاماً در شرکت مادر وجود ندارد.
بنابراین CEO نباید صرفاً به Internal Talent اکتفا کند و باید در صورت نیاز از:
- External Entrepreneurs
- Startup Leaders
- Engineers
- Product Managers
- Designers
- Partner Organizations
استفاده کند.
نمونه Yape در Banco de Crédito del Perú نشان میدهد که استفاده از تیمهای کوچک، Cross-functional و دارای Decision Rights واقعی میتواند به رشد سریع یک Venture کمک کند؛ Yape در نهایت به بیش از ۱۸ میلیون کاربر رسید.
- مهمترین چالش: استقلال یا ادغام؟
یکی از ظریفترین مسائل Corporate Venture Building، رابطه Venture با Parent Company است.
اگر Venture بیش از حد با شرکت مادر ادغام شود:
سرعت و چابکی آن کاهش مییابد.
اگر بیش از حد از شرکت مادر جدا شود:
دسترسی آن به مشتری، داده، فناوری، برند، سرمایه و قابلیتهای سازمانی محدود میشود.
بنابراین باید یک نقطه تعادل ایجاد شود:
Close enough to leverage the core
+
Independent enough to move at startup speed
در همین راستا CEO باید از ابتدا درباره چهار موضوع تصمیم بگیرد:
- آیا Venture مستقل باقی میماند یا وارد Business Unit میشود؟
- مالک P&L چه کسی است؟
- چگونه Incentive تیم Venture با Core Business هماهنگ میشود؟
- ساختار Governance چگونه طراحی شود که هم Speed حفظ شود و هم Risk & Compliance کنترل شود؟
- AI در حال تغییر اقتصاد Venture Building است
مقاله در بخش پایانی یک نکته بسیار مهم را مطرح میکند:
AI فقط یک Technology برای Venture نیست؛ بلکه در حال تغییر خود اقتصاد Venture Building است.
AI باعث کاهش هزینه Experimentation و کوتاه شدن زمان Build میشود و امکان استفاده مجدد از:
- Data
- Platforms
- Modules
- Technology Infrastructure
را فراهم میکند.
در نتیجه معادله سنتی Build vs. Buy نیز در حال تغییر است.
طبق دادهای که McKinsey از بیش از ۷۰۰ شرکت در سال ۲۰۲۵ ارائه کرده، ۵۶ درصد شرکتها برنامه داشتند طی پنج سال آینده Ventureهای مبتنی بر AI ایجاد کنند و تقریباً همه شرکتها انتظار داشتند AI به بخشی ضروری از این Ventureها تبدیل شود.
این موضوع نشان میدهد که Corporate Venture Building در دوره AI میتواند از یک فعالیت نسبتاً کند و پرهزینه به یک سیستم مستمر برای آزمایش و ایجاد کسبوکارهای جدید تبدیل شود.
- KPI مناسب برای Venture چیست؟
یکی از مهمترین توصیههای مقاله این است که نباید Venture جدید را با همان معیارهایی ارزیابی کرد که یک Business Unit بالغ را ارزیابی میکنیم.
McKinsey چهار مرحله را پیشنهاد میکند:
| مرحله | معیار اصلی |
| Validation | آیا Product-Market Fit ایجاد شده؟ |
| Momentum | آیا Venture سریعتر از رقبا در حال Scale است؟ |
| Sustainability | آیا به Profitability اولیه و Operational Excellence رسیده؟ |
| Evolution | آیا توانسته وارد بازارها، محصولات یا جغرافیاهای جدید شود؟ |
این موضوع برای Board نیز بسیار مهم است. Board نباید در مراحل ابتدایی Venture صرفاً بر اساس P&L سنتی درباره موفقیت یا شکست آن قضاوت کند.
در عوض باید ببیند Venture در کدام مرحله از بلوغ قرار دارد و KPI متناسب با همان مرحله چیست.
جمعبندی مدیریتی و پیام برای مدیران ارشد
پیام نهایی McKinsey را میتوان در یک جمله خلاصه کرد:
Corporate Venture Building زمانی موفق میشود که از یک پروژه Innovation به یک قابلیت استراتژیک سازمان تبدیل شود. CEO یک Chief Portfolio Architect است.
وظیفه CEO این است که:
Strategy → Portfolio → Capital → Talent → Governance → Scale
را به یک سیستم منسجم تبدیل کند.
از این منظر، موفقیت Venture Building به داشتن «ایدههای خوب» وابسته نیست؛ بلکه به توانایی سازمان برای ساختن، آزمایش کردن، سرمایهگذاری مرحلهای، توقف سریع، یادگیری و Scale کردن ایدههای موفق وابسته است.
مقاله در پایان تأکید میکند که تنها CEO میتواند Venture Building را از یک فعالیت پراکنده و Siloed به یک قابلیت پایدار سازمانی برای ایجاد رشد جدید تبدیل کند؛ زیرا CEO همزمان اختیار استراتژی، تخصیص سرمایه، استعداد، Governance و استفاده از قابلیتهای شرکت مادر را در اختیار دارد.
پیام کلیدی برای هیئتمدیره و مدیرعامل شرکت ها و هلدینگ ها
اگر شرکتی میخواهد در سالهای آینده فقط کسبوکار فعلی خود را بهتر اداره نکند، بلکه کسبوکارهای آینده خود را نیز بسازد، باید Venture Building را بخشی از Corporate Strategy بداند؛ برای آن Portfolio ایجاد کند، سرمایه را مرحلهای تخصیص دهد، شکست را بهعنوان بخشی از فرآیند یادگیری بپذیرد، تیمهای مناسب بسازد و حکمرانی و راهبری شرکتی متفاوتی برای Ventureهای جدید طراحی کند.
در نهایت، مسئله اصلی این نیست که شرکت «آیا» باید Venture جدید بسازد؛ بلکه این است که آیا سازمان، سیستم لازم برای ساخت مداوم Ventureهای موفق را دارد یا خیر.
